회사가 성장할수록, 더 빠르고 정확한 판단이 필요해집니다.
세이션 CEO STAFF팀은 경영진과 가장 가까운 곳에서 사업과 조직의 주요 이슈를 파악하고, 필요한 과제를 정의해 실행으로 연결합니다.
하나의 문제를 해결하는 데 그치지 않고, 여러 부서와 긴밀하게 협업하며 전사적인 관점에서 더 나은 선택지를 끊임없이 고민합니다.
이번 인터뷰에서는 CEO STAFF팀의 한하신 파트장님과 함께 회사의 중요한 문제를 어떻게 바라보고, 해결해 나가는지 알아보겠습니다.
Q. 간단한 자기소개와 담당업무 설명 부탁드립니다.
안녕하세요. 세이션에서 6년째 근무 중인 CEO Staff팀 한하신입니다.
해외 마케터로 입사해 해외 B2C MD 파트장을 거쳤고, 이후 국내외 마케팅 파트를 리드하다가 현재는 전사 운영과 사업 전략을 맡고 있습니다. 현장에서 직접 숫자를 만들어 본 경험이, 지금 전사 관점에서 어디가 막혀 있는지 빠르게 짚어내는 데 가장 큰 자산이 되고 있습니다.
회사의 길잡이, CEO STAFF팀
Q. CEO STAFF팀의 주요 업무를 크게 나누면 어떻게 설명할 수 있을까요?
한마디로 말씀드리면, 회사의 방향성과 실제 실행 지점을 연결하는 역할이라고 생각합니다. 업무는 크게 네 가지로 나눌 수 있어요.
먼저 회사가 어떤 방향으로 나아갈지, 어떤 목표를 세울지 경영진과 함께 사업 방향과 전략을 논의합니다. 이후에는 전사 지표와 숫자를 살펴보면서 문제가 발생한 지점을 찾고, 필요한 경우 유관 부서에 구체적인 확인이나 개선을 요청합니다.
부서 간 업무를 진행하다 보면 R&R이 겹치거나 반대로 아무도 맡지 않는 영역이 생기기도 하는데요. 이런 병목을 찾아 책임과 권한을 명확하게 정리하는 것도 중요한 역할 중 하나입니다.
또 반복적으로 발생하는 문제는 개인의 역량에 의존하기보다 프로세스와 구조를 만들어 해결하려고 합니다.경영진의 의사결정이 실제 실무까지 잘 이어질 수 있도록 지속적으로 팔로우업하고 각 부서를 얼라인하는 역할도 하고 있어요.
최근에는 이런 역할을 바탕으로 SCM과 재무관리 영역까지 업무 범위를 넓혀가고 있습니다.
Q. 여러 안건들 사이에서 우선순위는 어떻게 결정하시나요?
우선순위를 판단할 때는 크게 두 가지를 봅니다. 숫자에 미치는 영향이 얼마나 큰지, 그리고 해당 문제가 다른 업무까지 멈추게 하고 있는지예요.
특히 병목은 가장 우선적으로 해결하려고 합니다. 하나의 문제가 막혀 있으면 그 뒤에 연결된 여러 업무가 함께 밀릴 수 있기 때문이에요. 흩어져 있는 데이터를 같은 기준으로 정리해서 비교해보면, 어떤 문제를 먼저 해결해야 하는지는 자연스럽게 드러나는 편입니다.
Q. 전사 관점과 개별 부서의 관점이 다를 때 어떻게 균형을 맞추나요?
관점 차이는 누군가를 설득하는 문제라기보다, 서로의 기준을 맞춰가는 조율의 문제라고 생각합니다. 실제로 대부분의 충돌은 목표가 달라서가 아니라, 각자가 보고 있는 정보나 ‘완료’라고 생각하는 기준이 다르기 때문에 생기는 경우가 많아요. 그래서 먼저 같은 숫자와 데이터를 보면서 기준을 맞추려고 합니다.
최종적인 판단은 전사에 얼마나 기여할 수 있는지를 기준으로 내리지만, 그 과정에서 특정 부서가 감당해야 할 부담도 숨기지 않고 명확하게 공유합니다.전사 최적화가 결국 한 팀의 일방적인 희생으로 끝나버리면, 다음 협업에서는 자연스럽게 협조를 얻기 어려워지기 때문입니다.
Q. CEO STAFF 업무를 하면서 가장 많이 성장했다고 느끼는 역량은 무엇인가요?
가장 많이 성장한 역량은 회사의 숫자를 읽고, 문제를 구조적으로 분해하는 힘이라고 생각합니다.
예전에는 캠페인이나 실적처럼 눈에 보이는 결과를 중심으로 문제를 바라봤다면, 지금은 왜 그 숫자가 나오지 않았는지를 프로세스, R&R, 정보의 흐름으로 나눠서 살펴보려고 해요. 문제를 정확하게 짚어야 유관 부서에도 설득력 있는 개선 요청을 할 수 있기 때문입니다. 또 업무를 하면서 목표와 완료 기준을 한 문장으로 명확하게 정의하지 못하면 결국 실행까지 이어지기 어렵다는 점도 배웠습니다.
세이션답게 일하는 것.
Q. 빠른 의사결정이 필요한 상황에서는 어떤 기준으로 판단하시나요?
의사결정을 할 때는 선택지를 늘리기보다 먼저 지우는 것부터 시작합니다. 회사 방향과 맞지 않거나, 리스크에 비해 얻을 수 있는 게 작은 선택지를 먼저 걷어내면 결국 두세 개 정도로 좁혀지고 판단도 훨씬 빨라져요.
그다음에는 되돌릴 수 있는 결정인지를 봅니다. 되돌릴 수 있다면 빠르게 실행하고 결과를 통해 검증하고, 되돌리기 어려운 결정이라면 속도를 조금 늦추더라도 충분한 검토 과정을 거칩니다.
정보가 100% 모일 때까지 기다리지는 않아요. 대신 실행 전에 어떤 조건이 되면 이 결정을 철회할지 기준을 함께 정해둡니다. 철회 조건이 명확하면 정보가 완벽하지 않은 상황에서도 더 과감하게 실행할 수 있기 때문이에요.
Q. 일하면서 “세이션 답다”라고 느꼈던 순간이 있나요?
문제가 생겼을 때 “누가 잘못했나”보다 “그래서 무엇을 바꿀까”로 바로 넘어가는 순간에 가장 이 회사답다고 느낍니다. 직급과 관계없이 “그래서 숫자가 어떻게 되는데?”라는 질문이 자연스럽게 오가고, 오히려 불리한 데이터부터 먼저 꺼내놓고 이야기하는 문화가 있어요. 문제를 개인의 책임으로 돌리기보다 데이터를 기준으로 원인을 보고, 다음 액션을 빠르게 정하는 방식이 세이션의 문화를 잘 보여준다고 생각합니다.
Q. 일을 잘하는 것 외에 업무적으로 중요하게 여기는 태도나 가치가 있나요?
업무적으로 중요하게 생각하는 태도는 책임의 명확성과 솔직함입니다. 일이 잘 풀리지 않는 조직은 단순히 사람이 부족해서라기보다, 책임자가 불분명한 일이 많기 때문이에요. 또 하나는 솔직한 공유입니다. 특히 좋지 않은 숫자일수록 더 빠르게 공유해야 해요. 나쁜 소식이 늦게 올라올수록 조직은 대응할 시간을 잃어버리기 때문입니다. 그래서 문제를 감추기보다 빠르게 드러내고, 함께 해결책을 찾는 태도를 중요하게 생각합니다.
회사 전체를 바라보는 힘
Q. CEO Staff 업무를 잘하기 위해 가장 필요한 역량 세 가지를 꼽는다면 무엇인가요?
첫 번째는 구조화하는 능력이에요. 처음부터 명확하게 정리된 과제만 주어지는 것은 아니기 때문에, 모호하게 주어진 안건을 목적과 목표, 완료 기준으로 나눠 사고할 수 있어야 합니다.
두 번째는 숫자를 기반으로 커뮤니케이션하는 역량입니다. 여러 부서의 이해관계를 조율해야 하는 만큼 개인의 의견보다는 객관적인 근거를 가지고 이야기하는 것이 중요해요.
마지막은 완결력입니다. 좋은 아이디어를 내는 것보다 결정된 일이 실제 실행까지 이어지도록 끝까지 팔로우업하는 힘이 훨씬 중요하기 때문이에요.
그래서 CEO Staff는 특정 영역에만 깊이가 있는 스페셜리스트형보다는, 각 부서와 업무가 어떻게 연결되어 조직 전체가 움직이는지를 볼 수 있는 제너럴리스트형 인재에게 잘 맞는 직무라고 생각합니다.
Q. 마지막으로, CEO STAFF 직무를 희망하는 분들에게 한 마디 부탁드립니다.
CEO Staff는 단순히 경영진의 지시를 전달하는 자리가 아니라, 회사의 방향을 함께 그리고 목표와 실행 사이의 간극을 좁혀가는 역할이라고 생각합니다.
조직이 어떻게 돌아가는지 넓게 이해하면서 성장하고 싶은 분, 숫자를 통해 문제를 발견하고 해결하는 과정에 흥미를 느끼는 분, 그리고 여러 부서 사이를 조율하는 데 에너지를 쓸 수 있는 분이라면 잘 맞을 거예요.
무엇보다 회사의 여러 기능이 어떻게 연결되고 전사가 어떤 방식으로 움직이는지를 가장 가까이에서, 빠르게 배울 수 있는 자리라고 생각합니다.
